Prawie jedna trzecia pracowników przyznaje się do leniuchowania w pracy, stwierdzają badacze z Barnett Waddingham.
Z badania, w którym udział wzięło 3000 pracowników, wynika że najczęściej bezpośrednim powodem migania się od pracy jest brak zadowolenia z pracy. Ambicja nie ma tu nic do rzeczy. Badani przyznają, że leniuchów możemy podzielić na 2 kategorie: tych, którzy podjęli świadomą decyzję o nieprzemęczaniu się i tych, którzy z jakiegoś powodu nie czują się dobrze w swoim miejscu pracy.
Podczas gdy prawie dwie trzecie (62%) leniuchujących pracowników jest zadowolonych ze swojego życia, tylko około jednej trzecia (36%) może to samo powiedzieć o swojej pracy – co każe przypuszczać, że zajmują nieodpowiednie stanowiska (lub) w nieodpowiednim miejscu. Według badaczy jednym z głównych powodów tego niezadowolenia jest brak poczucia celu i sprawczości: mniej niż połowa (47%) migających się od pracy uważa, że ich praca jest wartościowa i ma duże znaczenie w ich życiu. Natomiast wśród najbardziej zaangażowanych pracowników odsetek wynosi aż 89%.
Poza tym, zaledwie 39% leniuchów uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich potencjał i umiejętności. Wśród najbardziej zaangażowanych to aż 83%.
Laura Matthews, workplace wellbeing consultant z Barnett Waddingam wyjaśnia: Całe szczęście organizacje zaczynają przykładać coraz większą wagę go kwestii zdrowia mentalnego swoich pracowników, coraz większa liczba pracodawców zwraca uwagę na objawy takie jak lęk i stres. To wielki postęp. Jednak pracodawcy powinni patrzeć na kwestie szczęścia pracowników w szerszej perspektywie. Szczęśliwi pracownicy wpływają pozytywne na wszystkie obszary biznesu – od produktywności i innowacyjności po reputację pracodawcy. A następnie dodaje: Obecnie aż jedna trzecia pracowników się obija i myśli tylko o tym, żeby dotrwać do końca dnia i pójść do domu. Nasze badania dowodzą, że ci ludzie nie są leniwi czy pozbawienie ambicji – oni po prostu nie mają jasno postawionych celów i brak im poczucia wpływu na rzeczywistość.
Co menedżerowie mogą z tym zrobić?
Kate Cooper, head of research, policy and standards w Institute of Leadership & Management: W 1997 roku Beverley Stone, znana psycholog biznesu, napisała książkę pod tytułem „Confronting Company Politics”, w której stwierdziła, że generalnie możemy podzielić pracowników na trzy kategorie. Pierwsza z nich prezentuje pożądane wartości i postawy, druga która próbuje się zmienić i dostosować oraz trzecia, która za nic nie chce się zmieniać. Moim zdaniem, lider musi rozpoznać co jest przyczyną tego stanu rzeczy i próbować znaleźć rozwiązanie. W branżach o wysokim stopniu regulacji pracownicy często narzekają na brak autonomii. Kolejnym czynnikiem, który ma znaczenie jest sytuacja na rynku pracy: pracownicy doskonale wiedzą, że cykl ich życia w jednej firmie się skraca, a wytrwanie w jednej organizacji przez całą karierę jest w zasadzie niemożliwe, może to powodować zniechęcenie. Zarządzanie pracownikami tak, by mieli poczucie autonomii i sprawczości to jedno z największych wyzwań stojących przed współczesnymi menedżerami.
Kate stawia bardzo ważne pytanie: jak możesz wpłynąć na swoich ludzi? Nic nie działa lepiej niż przykład innych. To co możemy zrobić, to ustalenie poziomu minimalnych wymagań. Ten standard powinien być oczywiście dość wysoki. Świadomość znaczenia wykonywanych przez pracownika zadań jest bardzo ważna – nie tylko dla niego, ale również dla menedżera, który stara się podkreślić znaczenie pracownika dla organizacji.
Menedżerowie oraz pracownicy HR muszą bardzo dokładnie przeanalizować role w swojej organizacji, zarówno te już funkcjonujące i dopiero projektowane. Ważna jest odpowiedź na pytanie dlaczego zatrudniamy? Jaki wpływ na rzeczywistość będzie miał nowy pracownik? Czy nie będzie tylko rekordem w bazie danych? Liderzy muszą zdawać sobie sprawę, że obijanie się w pracy to często tylko widoczny objaw dużo poważniejszych problemów, a bez dobrze przeprowadzonego audytu nigdy nie poznają odpowiedzi na pytanie co nie funkcjonuje prawidłowo.
Artykuł przetłumaczony. Oryginał https://www.institutelm.com/resourceLibrary/Leaders-manage-coasting-workers.html
