Rok 2019 się rozpoczął i zanim się obejrzymy nabierze tempa. Menedżerowie, mimo że składają się obecnie głównie z sałatki jarzynowej i sernika, powoli wracają do pracy. Co ich czeka w nadchodzących 12 miesiącach? Na czym powinni się skupić, aby ich zespoły przetrwały i osiągnęły oczekiwane wyniki?
Marcus Wermuth, programista w firmie Buffer, dwa lata temu został awansowany na menedżera. W swoim artykule „Why being a manager is a career change, not a promotion” dzieli się z nami swoimi przemyśleniami na temat swojej nowej roli i stojących przed nim wyzwań.
Według Marcusa objęcie stanowiska menedżerskiego nie jest promocją, a totalną zmianą ścieżki kariery. Menedżer musi pożegnać się z twórczymi zadaniami i zacząć skupiać się na swoim zespole i jego pracy. W moim przypadku – pisze – zdałem sobie sprawę, że pisanie kodu rozpraszało moja uwagę. Będąc początkującym menedżerem wciąż pisałem kolejne linie kodu i poprawiałem bugi, tak jak moi podwładni. Nie byłem w stanie w pełni skoncentrować ani na zadaniach menedżera, ani programisty. Zacząłem nawalać tu i tu. Nadszedł moment, w którym musiałem dokonać wyboru. Moim wyborem był zespół.
Wermuth dodaje: Jako menedżer musisz na pierwszym miejscu postawić interes swojej organizacji, na drugim twojego zespołu, a na samym końcu indywidualne potrzeby członków zespołu. Zdaję sobie sprawę, że brzmi to dość brutalnie, ale taka jest prawda. Wyobraź sobie, że zaburzasz tą hierarchię i stawiasz potrzeby członków zespołu ponad interes firmy. Prędzej czy później obudzisz się w naprawdę świetnym teamie, budując coś co jest absolutnie niepotrzebne twojej organizacji. Albo, co znacznie gorsze, w świetnym teamie… nie wykonującym żadnej pracy.
Na co jeszcze powinni zwrócić uwagę menedżerowie, aby przygotować swoje zespoły do walki w 2019 roku?
Kate Cooper z The Institute of Leadership & Mangement twierdzi, że Marcus Wermuth z pewnością nie wyczerpał tematu: Pisałam kiedyś o zjawisku „niewiedzy” i niepokoju, który wywołuje. Wydaje mi się, że Wermuth jest taką osobą, która boi się nie wiedzieć, boi się być niepewny. Dlatego daje sobie jasny zestaw priorytetów, który stanowi dla niego pewnego rodzaju instrukcję obsługi. Jednak w świecie ‘VUCA’ (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) tego typu sztywne ramy myślenia mogą być niewystarczające.
Kate spieszy z wyjaśnieniem W czasach VUCA ustalanie priorytetów przez prostą priorytetyzację i ustanawianie wyboru albo/albo może być nieskuteczne. Czasami nie da się jednoznacznie wybrać i musimy realizować sprzeczne scenariusze. To znacznie trudniejszy i bardziej wymagający proces myślenia i sposób zarządzania.
Dlatego tak bardzo fascynujący wydaje mi się model przywództwa funkcjonalnego Johna Adaira. Przełom Adaira polega na zrozumieniu, że organizacje, zespół i interesy członków tego zespołu wyobrażamy jako 3 oddzielne koła, które na siebie zachodzą. I właśnie ten styk jest najważniejszy.
Kierowania ludźmi nie da się wtłoczyć w ramy sztywnej teorii. Często działamy w warunkach totalnego chaosu i nieprzewidywalności. I tylko świetni menedżerowie i przywódcy potrafią być w takich warunkach skuteczni.
Artykuł oryginalny: https://www.institutelm.com/resourceLibrary/what-must-managers-do-to-build-top-teams-in-2019.html
